Teamwork

COSTRUIRE UN TEAM DI LAVORO PER IL DIGITALE

By Angelo Bertini

In un recente workshop del World Economic Forum sul tema delle trasformazioni digitali di successo, un gruppo di dirigenti ha dibattuto appassionatamente le sfide della gestione della loro risorsa più importante: il capitale umano.

Il tema di base è che tutti si trovano oggi ad affrontare la sfida di costruire una pool di collaboratori, anche a livello operativo, predisposto all’uso delle tecnologie digitali, in un ambiente aziendale in continua evoluzione.

Intanto, una premessa condivisa, ovvero che nell’era della trasformazione digitale e della automazione spinta dei processi, le risorse fondamentali necessarie non sono nelle tecnologie e nelle infrastrutture, ma nelle persone, senza le quali non si realizzano i progetti.

Dal dibattito è emerso che per il successo della propria trasformazione digitale è necessario che si realizzino i seguenti fattori  importanti:

  • colmare in azienda la lacuna di talenti nelle competenze tecnologiche essenziali per la strategia digitale·        

  • fare evolvere mediante piani di incentivazione e formazione almeno l'80% della propria forza lavoro attuale, che sarà lì ancora domani, verso la comprensione, condivisione ed impiego delle tecnologie digitali

La guerra per la ricerca dei talenti non è una novità nel mondo delle aziende, si è sempre combattuta nel tempo, qualunque siano gli orientamenti necessari e le lacune da colmare.

Ma oggi i bisogni, le circostanze ed il luogo di lavoro stanno cambiando ed i dipendenti oggi hanno esigenze diverse dal solo stipendio.

Vogliono credere che il loro lavoro è importante, vogliono essere parte di una cultura che si adatta ai loro valori e vogliono impegnarsi ed ispirarsi al loro lavoro.

Allo stesso tempo, anche le aziende hanno esigenze in evoluzione: vogliono operare in modo più agile, con una forza lavoro più flessibile e hanno bisogno di dipendenti con competenze trasversali.

La strategia di ricerca dei talenti, deve quindi bilanciare sia le esigenze dei dipendenti, che dei datori di lavoro.

Acquisire e sviluppare il talento con successo è un processo che inizia con una strategia in base alla quale si identifica chiaramente quali attività verranno svolte internamente, piuttosto che da partner, come verranno realizzate, se da persone o dalla tecnologia e da chi saranno sviluppate, se collaboratori a tempo pieno, a tempo parziale, in outsourcing.

 Inoltre, le aziende devono creare una proposta di valore convincente per attrarre e mantenere i talenti, che includa la formazione in nuove competenze e opportunità di sviluppo.

Questo ambito di collaborazione, poi, non abbraccia solo lo sviluppo personale mediante formazione e lo siluppo delle attività, ma anche il realizzarsi di meccanismi di rewarding, che dovrà essere sia di tipo finanziario, che di avanzamento di carriera, che legato al raggiungimento di obbiettivi misurabili.

Partendo da questi aspetti, le aziende possono progettare moderni sistemi di gestione dei talenti che integrano in modo intelligente anche gli strumenti digitali per identificare, reclutare, coinvolgere, compensare, implementare e sviluppare talenti.Il gruppo ha avuto una discussione approfondita su ciò che motiva i dipendenti di oggi e quale tipo di "accordo" è necessario per attrarli e trattenerli.

Per fare appello ai migliori e ai più brillanti, è necessario offrire sale per i pisolini, pranzi gratuiti, un biliardino e una missione aziendale per salvare il mondo, o sarà sufficiente uno stipendio fisso? La risposta probabilmente varia in modo significativo per settore, generazione e set di competenze, ma alcuni temi comuni stanno emergendo.Il dipendente di oggi valuta ancora la sicurezza, la prevedibilità e lo stato, ma la forma che assumono questi attributi sta cambiando.

La sicurezza ricercata diventa meno” l'occupazione per tutta la vita” e più “occupabilità permanente”, ottenuta attraverso l'acquisizione costante di nuove e rilevanti competenze.

I dipendenti non rinunciano alla stabilità, ma le loro scadenze si accorciano e la loro disponibilità a sperimentare ruoli e funzioni differenti è in aumento.

Valutano ancora lo “status” sotto forma di equo compenso, benefici e benefici per la sovra-performance, ma nelle organizzazioni di oggi, più piatte e meno articolate e gerarchizzate di quelle del passato, tale status deriva spesso da una crescente responsabilità e impatto sulle attività, piuttosto che una crescita attraverso la gerarchia delle posizioni di lavoro.

Di fatto, da forme di retribuzione sostanzialmente basate su risultati raggiunti dai “gruppi”, si passa a metriche personali, in termini di contributo del singolo nei team di lavoro, con obbiettivi di più difficile quantificazione, a volte immateriali, ma che vengono percepiti con grande importanza.In sostanza le aziende ed i datori di lavoro dovranno costruire dei legami forti con i collaboratori di talento, a livello di coinvolgimento personale, potendo così contare su relazioni di medio – lungo periodo e su una conseguente maggior efficacia.

Si tratta di provare ad identificare le specifiche e personali esigenze dei dipendenti, diversi uno dall’altro.

L’idea che emerge è quella di provare ad utilizzare per i dipendenti le logiche di segmentazione e misura della soddisfazione già adottate per i clienti. 

 

LA TRASFORMAZIONE DIGITALE

Dal punto di vista dell’approccio al mercato, siamo passati dal mass market al mercato del singolo individuo, quindi perché non applicare gli stessi concetti ai talenti da mantenere?

Ed in questa fase, di nuovo l’adozione delle nuove tecnologie di profilazione, possono aiutare a definire le caratteristiche e bisogni di ogni talento, con l’obbiettivo di fidelizzarlo, costruendo profilli di carriera personalizzati.

Alcune organizzazioni si sono già mosse in questa direzione, anche utilizzando strumenti di machine learning. I primi risultati sono decisamente interessanti, per esempio in alcuni casi si è migliorata fino a 17 volte la previsione di chi si dimetterà dall’azienda, rispetto ad altri metodi di valutazione, comprese le balanced scorecards.

Siamo ancora in fase sperimentale, ma potrebbe essere presto scoperto dalle aziende digitali che l’impiego della tecnologia che loro stessi operano verso l’esterno anche per la verifica delle condizioni e del livello di soddisfazione al proprio interno, possa contribuire in maniera decisiva al successo nella ricerca, impiego e mantenimento dei talenti.

 

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By Angelo Diego Bertini – CoFounder of DEVENIO srl

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