Discontinuità Tecnologica

Quanto è esposta la tua azienda ai pericoli di discontinuità tecnologica ?

by Angelo Diego Bertini - Partner Devenio

La matrice 2x2 sviluppata da Accenture può aiutare a capirlo. 

Nuovi player che arrivano, tecnologie in rapida evoluzione che ci sorprendono, la difficoltà di capire ed anticipare quello che sta’ succedendo, di evidenziare ed anticipare e cavalcare a proprio uso gli elementi di discontinuità e rottura radicale con i metodi tradizionali che la tecnologia stà introducendo, sono gli elementi che definiscono la complessità di questi tempi.

Come fare per intercettare il cambiamento, come fare per capire qual è il livello di rischio a cui siamo sottoposti nelle nostre attività professionali?

Questo è il tema che si è posto il team di Accenture che in una loro  ricerca propone un modello sulla cui base evidenziare gli elementi di discontinuità che stanno attraversando o minacciano il nostro settore di business.

I momenti di grande discontinuità di settore provocati da elementi di innovazione potente, rivoluzionaria,  tale per cui, per esempio, un'azienda più piccola con meno risorse, è in grado di sfidare con successo le imprese consolidate o la comparsa di prodotti o servizi che rendono i propri obsoleti, o ancora la comparsa di nuovi concorrenti di cui non si sa’ nulla, sono spesso inattesi, giudicati inevitabili ed accompagnati da errori di interpretazione.

Si tende a considerare che tali eventi sono in qualche modo misteriosi, casuali ed imprevedibili, che succedono in seguito ad eventi e modalità che sfuggono dalla nostra possibilità di controllo. Se ciò poteva essere vero in passato, quando non si disponeva della massa di informazioni ed indicatori di cui oggi si dispone, ciò non è più comunque giustificabile oggi.

Questo fatto è quanto il team di  Accenture sostiene in una loro ricerca che evidenzia come attraverso una analisi di indici e di dati, sia ragionevolmente possibile prevedere tali eventi, anticipandoli e creando, quindi, delle nuove opportunità ( “How Likely Is Your Industry to Be Disrupted? This 2×2 Matrix Will Tell You”, pubblicato da HBR di Gennaio 2018).

Per aiutare gli imprenditori a comprendere meglio le discontinuità del settore in cui operano, è stato sviluppato  un indice che misura l'attuale livello di discontinuità di vari settori e la possibilità che eventi di rottura con gli schemi del passato si verifichino in futuro, in funzione della evoluzione delle tecnologie abilitanti e del cambiamento delle esigenze ed abitudini dei consumatori e del mercato. 

Innanzitutto, sono stati esaminate le caratteristiche e la penetrazione di mercato delle aziende considerate  esse stesse elementi di discontinuità nel loro settore; su queste basi, sono state poi considerate le performances  degli altri attori di settore, la loro efficienza operativa, l'impegno per l'innovazione e le startegie di difese contro gli attacchi derivanti dalla mutazione del contesto in cui operano.

Questo lavoro ha permesso di realizzare un “ Accenture's Disruptability Index “, riassunto nel diagramma sottostante a  due assi (” Livello di discontinuità attuale” e “Livello di potenziale discontinuità nel futuro prossimo”) ,nel quale sono stati posizionati 20 settori industriali , con 98 segmenti all'interno di tali settori. Ogni settore e segmento è stato posizionato sulla base dei risultati dell’analisi e in corrispondenza di punteggi mediani sono stati tracciati i confini per i quattro quadranti riportati, ovvero: Durata, Vulnerabilità, Volatilità e Vitalità.

La ricerca ha dimostrato che è possibile per le aziende valutare quanto il loro settore sia sensibile ad episodi di discontinuità tecnologica e perché. Inoltre, utilizzando lo stesso criterio, è possibile modellare la propria specifica azienda e simularne il posizionamento effettivo.

Avendo identificato i reali valori di rischio, sarà quindi possibile definire la giusta risposta strategica e agire con fiducia e chiarezza di obbiettivi.

I settori della matrice

Nella sezione di “Durabilità”, si trovano le industrie efficienti e mature, quali l’industria alimentare, quella delle bevande alcoliche o pneumatici e gomma.

Gli attori di questi settori possiedono spesso marchi consolidati, tecnologie proprietarie e controllo dei canali di distribuzione. 

Questi vantaggi possono essere utilizzati per controllare l'improvviso ingresso di concorrenza non tradizionale, rivolgendo la necessaria attenzione alle mutevoli esigenze di mercato e  dei consumatori, sfruttando le opportunità di crescita che queste tendenze potrebbero rivelare.

Ad esempio, negli Stati Uniti e in Europa, i gusti dei consumatori si sono spostati verso il consumo di birra artigianale locale, a titolo di esempio,  nel solo 2016, secondo Statista (www.statista.com), nel 2016 negli  Stati Uniti esostono oltre  5.000 birrifici artigianali, rispetto ai 1.400 di un decennio fa’. Le aziende multinazionali della birra hanno risposto investendo o acquisendo grandi birrifici artigianali come Lagunitas, Craft Brew Alliance e Goose Island, in modo da ottenere un'immediata presenza nel mercato e gestirlo, anziché esserne minacciati.

Nella sezione della “Vulnerabilità”, si trovano aziende che operano tipicamente nella fornitura di servizi di base e strutturali.

Si tratta di un ambito dove gli operatori storici traggono vantaggio dalla presenza continua di elevate barriere all'ingresso, legate ai requisiti normativi e legislativi ed alla necessità di elevati livelli patrimoniali per far fronte agli investimenti necessari, creando una sensazione di “confort zone”. Ma le variazioni di tipo legislativo e la promozione della concorrenza e liberalizzazione dei mercati, voluta per abbattere i monopoli, fanno in modo che aziende in questo ambito subiscano crescenti pressioni per migliorare l'efficienza e ridurre i costi operativi nelle loro attività, migliorando l’offerta e questa pressione può attrarre nuovi operatori  opportunisti, che possono quindi perturbare fortemente  il mercato.

Per esempio, nel settore dell'assistenza sanitaria nuove aziende stanno entrando nel mercato con la capacità proprietaria di utilizzare sensori  collegati a sistemi di  intelligenza artificiale per monitorare in tempo reale le condizioni dei pazienti, in particolare quelli che soffrono di condizioni croniche.

 Nel frattempo, un numero sempre maggiore di operatori storici è costretto ad adottare queste nuove tecnologie per rimanere competitivi, ma non essendo preparati, rischiano di avere delle pressioni sui costi, dovuti alla struttura tradizionale non idonea ai nuovi servizi  ed effetti sulla produttività complessiva, non ottimale.

Nella sezione della  “Volatilità”, si trovano le aziende tipicamente fornitrici di servizi alle persone ed ai consumatori.

Si tratta di un settore nel quale si registrano elevati livelli di discontinuità tecnologica rispetto alle modalità tradizionali, in parte già avvenuto, in parte ancora da verificarsi, in funzione delle possibilità offerte dalla tecnologia e dal rapido mutamento delle abitudini del consumatore.

Le forti barriere di ingresso del passato, sono sparite. Le grandi immobilizzazioni finanziarie, come flotte di automobili, edifici per hotel, filiali bancarie e infrastrutture di rete fissa, da punti di forza sono diventati punti di debolezza, che limitano la capacità di azione e mutamento delle strategie operative.

Nel settore dei trasporti, ad esempio, l’introduzione di opzioni per servizi personalizzati, hanno stravolto il mercato ei taxi tradizionali stanno combattendo, in ritardo, con app come Arro e Way2Ride.

L'acquisizione di Whole Foods da parte di Amazon sta’ costringendo molti operatori storici nel segmento della grande distribuzione a riconsiderare le loro strategie di distribuzione sul mercato e l’introduzione di modelli come Amazon Go hanno un potenziale veramente distruttivo della struttura tradizionale dei negozi e supermercati.

La sezione della ”Vitalità” è il luogo in cui troviamo le industrie nuove o che si sono rigenerate e che hanno subito una significativa discontinuità tecnologica o che la hanno generata.

Il panorama competitivo e l’evoluzione delle tecnologie, offrono opportunità per ulteriori nuove efficienze strutturali ed operative, ma nel contempo gli stessi elevati  livelli di innovazione fanno sì che le fonti di vantaggio competitivo siano spesso di breve durata, in quanto emergono continuamente nuovi elementi di rottura ed innovazione, portati da nuovi players di cui oggi non si conosce nulla.

 In questo settore, la discontinuità non è (o non è più) improvvisa e violenta, ma è diventata una costante, si è cronicizzata.

Consideriamo l'industria dell'editoria di quotidiani: dopo un drammatico calo delle vendite di copie stampate e della pubblicità, alcuni giornali si sono riposizionati come piattaforme digitali, altri stanno esplorando modelli di vendita di servizi in abbonamento, ma il comparto continua ad affrontare sfide significative e persistenti legate alle entrate pubblicitarie, ai costi di manodopera e produzione e dal continuo cambiamento delle abitudini dei consumatori, spinte loro stesse, in un circolo virtuoso, dalla innovazione dei modelli di fruizione via via introdotta dai players di settore più innovativi.

Come re-agire di fronte a questi pericoli?

Di fronte alle discontinuità,  molte aziende si aggrappano alle loro attività tradizionali, cercando di difendere la loro posizione ed esistenza, fino a dove possibile.

Ma i leader che riescono a comprendere ed anticipare l’evoluzione degli eventi e del mercato, sono più propensi a vedere le possibilità di discontinuità tecnologica come una forza positiva e non come evento da contrastare per proteggere il modo tradizionale di operare, ma come un invito irresistibile a percorrere nuove strade, migliorare la loro organizzazione e diventare finanziariamente più forti e possibilmente conquistare nuovi mercati.

Sulla base delle caratteristiche peculiari delle quattro sezioni individuate,  la ricerca di Accenture suggerisce alcune strategie che possono aiutare gli imprenditori a prendere il controllo della situazione e dominare le crisi indotte dagli eventi dirompenti.

Nello stato di “durabilità”, le aziende devono attivamente reinventare la loro attività precedente, piuttosto che concentrarsi sulla sua conservazione.

 Ciò significa adottare misure per mantenere, ad esempio,  la leadership dei costi nel loro core business, sperimentando iniziative e metodologie per migliorare il loro posizionamento sul mercato, per  esempio, rendendo le offerte non solo più economiche, ma anche più interessanti per i loro clienti, coinvolgendoli nella loro attività.

 A titolo di esempio, il settore della vendita al dettaglio a domicilio ha mantenuto nella media un livello di investimento in R&S dell’ordine di un settimo della media di investimento delle altre industrie, ma sempre nello stesso settore ci sono delle eccezioni di aziende cha hanno cercato di adeguarsi ed anticipare l’evoluzione del mercato, quali Lowe's, il rivenditore di articoli per la casa, che nel 2014 ha creato "Holoroom", un'esperienza in realtà aumentata per coinvolgere il consumatore nella progettazione dei suoi spazi  e "LoweBot", chatbot per la vendita di articoli on line.

In questo modo, hanno creato degli spazi per costruire per il cliente una esperienza che piacerà in particolare alla generazione di cosiddetti nativi digitali.

Coloro che si trovano in uno stato di “vulnerabilità” devono mettersi in condizioni di affrontare le sfide legate alla introduzione di innovazioni, sia generandole direttamente, che reagendo a quelle introdotte dai concorrenti, investendo nella capacità operativa e produttiva delle loro aziende, rendendole agili e veloci, con le competenze necessarie ad affrontare le sfide.

Per agire in questa direzione è probabilmente opportuno ridurre la dipendenza dagli assets di investimento, di tipo infrastrutturale o monetizzare assets sottoutilizzati, spesso non parte del core business.

 Ad esempio, i produttori indipendenti di energia hanno iniziato a implementare piattaforme di distribuzione basate su modelli a basso livello di impiego di assets proprietari, come è il caso di  Next Kraftwerke in Germania, che ha sviluppato una rete di oltre 3.000 mini centrali di produzione e distribuzione di energia, in parte proprietaria ed in parte no,  creando una "centrale elettrica virtuale".

In questo modo, Next Kraftwerke è ingrado di offrire  servizi “on demand”, per esempio erogando energia  sulla base della domanda effettiva nelle piccole aree gestite dai mini generatori, allo scopo di ridurre così i costi di produzione, di distribuzione e gli sprechi.

Per le aziende nello stato di “volatilità”, cambiare decisamente l'attuale corso è l'unico modo per sopravvivere.

Piuttosto che abbandonare semplicemente il core business, le aziende dovranno trovare un  equilibrio tra le esigenze legate alle ristrutturazioni operative con gli aspetti di tipo finanziario, al fine di mantenere un profilo di sostenibilità.

Il conglomerato danese Maersk, ad esempio,  è una società che agisce in vari comparti, anche non coerenti tra loro ed in questo modo è esposto a rischi di varia natura ed origine.

Per reagire a questa situazione, ha deciso di separare alcune delle attività dalle altre, cercando di ri-orientarsi sul proprio core business (logistica internazionale).

Tra queste le attività di esplorazione petrolifera, tra cui le piattaforme di perforazione e le imprese che operano in ambito petrolifero in genere, sono state scorporate e riunite in una nuova unità di, autonoma e pronta per essere eventualmente ceduta o fusa  con altre società dello stesso settore.

Maersk Oil è stata venduta a Total per $ 7,5 miliardi di USD e questo ha permesso a Maersk di migliorare la sua posizione finanziaria e patrimoniale,  le sue prestazioni, di concentrarsi sulla crescita del suo core business di trasporto e logistica, nel quale ha una dimensione globale, e quindi cercare nuove opportunità di crescita.

Le aziende nello stato di “vitalità” devono adottare strategie che le mantengano in uno stato di costante generazione di innovazione.

Ciò comporta il continuo e progressivo sviluppo di offerte innovative per i clienti esistenti, espandendosi in modo aggressivo nei mercati adiacenti o del tutto inesplorati sfruttando la forza del proprio core business.

Per rivisitare l'industria dell'editoria di quotidiani, si consideri il New York Times, che ha quasi 2,5 milioni di abbonati solo digitali e aggiunge continuamente funzionalità e servizi alla sua proposta.

La chatbot basata su Intelligenza Artificiale ha consentito agli utenti di accedere a dati e analisi dei sondaggi aggiornati in tempo reale durante le elezioni presidenziali del 2016. I suoi film in realtà virtuale hanno permesso agli abbonati di immergersi nei viaggi dei giornalisti.

 Il Times ha obiettivi ambiziosi per la crescita internazionale e sta cercando di raddoppiare il suo reddito digitale a $ 800 milioni entro il 2020

Conclusioni

Marie Curie, che è stata insignita del Premio Nobel per la fisica nel 1903 e in Chimica nel 1911, aveva un approccio alla evoluzione delle cose che ancora oggi è estremamente utile, soprattutto per i leader aziendali che devono oggi far fronte ai processi di cambiamento radicali che stiamo vivendo nella nostra era: "Nulla nella vita è da temere; deve solo essere capito ".

Capire dove ci si trova, quali sono le evoluzioni che possono generare vere e proprie discontinuità di modelli di business, consente di  prendere decisioni strategiche vitali e magari di poter diventare noi stessi protagonisti di innovazione ed introduzione di nuovi modelli nel settore in cui operiamo.

Certamente temere l’evoluzione tecnologica o ancor peggio negarla, non adottandola, rischia di compromettere non solo la crescita delle proprie aziende, ma la effettiva sopravvivenza.

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Angelo Bertini is CEO and partner of Devenio srl

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