Disegnare la propria trasformazione digitale – 4

 

Esecuzione: la sperimentazione è semplice, la trasformazione è difficile

Le aziende hanno sempre dovuto fare le cose e realizzare i progetti, ma le tecnologie digitali cambiano il modo in cui si affrontano e si sviluppa la strategia ed inoltre cambiano anche le modalità con cui le organizzazioni agiscono e si trasformano.

Data la situazione di grande cambiamento culturale provocato dallo sviluppo delle tecnologie digitali, necessario per la loro applicazione e , soprattutto, data la grande velocità di evoluzione necessaria e date le incertezze circa l’efficacia reale dei progetti da realizzare, non è più possibile in questo nuovo contesto operare in un modo lineare e continuo, come si era abituati in passato.

Le aziende devono dotarsi di piani di azione flessibili, che possano essere riadattati in corsa in funzione delle necessità. I piani devono poi essere organizzati su diversi livelli, contemporanei, pur con priorità differenti, allo scopo di poter ottenere le velocità di attuazione necessarie.

In questa fase, data la maggior complessità e velocità necessaria rispetto ad un percorso tradizionale, lineare, il rischio di perdere il controllo del processo e doversi poi trovare a correggere derive inattese, con aggravio di tempi e costi di sviluppo. è decisamente più elevato, per cui l'approccio deve essere adeguato.

La esecuzione dei piani strategici, si articola lungo un percorso che attraversa dei passaggi o componenti critici, alcuni dei quali qui sotto segnalati.

La suddivisione delle attività e dei gruppi di lavoro: il frazionamento delle attività in gruppi di lavoro focalizzati è un elemento fondamentale per poter avviare ed attivare il processo di cambiamento. La identificazione di chiari obbiettivi specifici e la formazione di gruppi di lavoro motivati, formati da persone selezionate all’interno delle organizzazioni, disposte a farsi carico del cambiamento, consentono di poter essere più efficaci nello svolgimento del processo e di creare un ambiente più aperto nella integrazione del proprio lavoro in una visione comune. In questo modo si riducono anche gli attriti iniziali che spesso ostacolano il processo e lo rallentano. 

Governance, metriche e gestione del rischio:  definiscono il perimetro entro i quali i team i lavoro sono liberi di innovare e promuovono il cambiamento focalizzando gli obbiettivi e le metriche che ne misurano l’evoluzione. Non si tratta di semplici key point teorici, ma le metriche devono confrontarsi con il valore perseguibile e misurabile per i clienti. Per questa attività, è necessario disporre di una governance che coinvolga un livello importante di seniority, allo scopo di supportare ed accelerare il processo decisionale e di mantenere al centro gli obbiettivi stabiliti. 

La leadership: che deve nello stesso tempo mantenere in tiro il lavoro dei team e mantenere l’allineamento delle attività verso obbiettivi chiari, fornendo a tutti una visione strategica a cui tendere, identificando e rafforzando gli obbiettivi. Si deve assicurare il coinvolgimento di tutti, a tutti i livelli, promuovendo percorsi di sperimentazione e formazione sulle nuove tecnologie a livello generalizzato, per costruire un ambiente fertile e pronto ad accogliere il cambiamento nel tempo. 

Un finanziamento efficace dei progetti e la gestione degli investitori, interni od esterni, costituisce un elemento critico, in quanto senza la costruzione e realizzazione di piani di finanziamento adeguati non sarà possibile poter operare per il raggiungimento degli obbiettivi. Bisogna garantire che si possa effettivamente disporre dei fondi necessari, reindirizzando linee di spesa  ed ottimizzandone l’utilizzo e per poterlo fare, è necessario costruire progetti con visione chiara, per avere il consenso degli investitori, siano essi gli azionisti o fonti esterne all’azienda.

I progetti digitali iniziano sempre con la sperimentazione.  

Solitamente ciò avviene in forma di iniziative di ridotta portata, gestite con finanziamenti dedicati, impiego di talenti interni alle organizzazioni e con forte sostegno da parte dei leader aziendali, di reparto o a livello più elevato. 

In queste condizioni molte innovazioni digitali hanno successo, ma la sfida vera arriva quando un'azienda cerca di replicare questi esperimenti ed i loro risultati coinvolgendo l’intera azienda. 

Una modalità che può essere adottata, spesso con successo, è quindi quella di individuare altri ambiti “virtuosi” all’interno dell’organizzazione, con i quali portare avanti progetti limitati, ma ben focalizzati, con evoluzione in tempi rapidi, che possano convertire in maniera rapida le strategie in azioni. Un meccanismo di questo genere può consentire di innescare un circuito virtuoso di “amplificazione”, che contamini l’intera organizzazione, dimostrando la fattibilità dei progetti ed i risultati ottenibili.

Si tratta di iniziare con iniziative con le quali trasformare la visione in oggetti, processi o servizi, pur limitati nella loro capacità e dimensione, da sottoporre a test rapidi ed immediati con gli utilizzatori designati, al fine di raccogliere elementi sulla loro effettiva utilità percepita, sulle necessità non ancora soddisfatte ed identificare il prossimo step da realizzare e sperimentare nello stesso modo.

Quindi, identificare obbiettivi, sperimentare, raccogliere feed-back e rifare lo stesso percorso, mentre il sistema evolve, diventa più maturo, conquista maggiore visibilità ed efficacia e si afferma, sul mercato, tanto quanto all’interno dell’organizzazione.

Il ruolo chiave dei leader di questi progetti è quello di gestirne l’evoluzione, fino ad operare in contemporanea su più fronti, ognuno dedicato, in una sorta di meccanismo che tenderà ad amplificarsi ed autoalimentarsi. 

Tutto ciò è possibile se si riesce a creare un clima proattivo, basato sulla condivisione degli obbiettivi e sulla responsabilizzazione delle persone che ci lavorano.

Poi condividere il lavoro dei vari team, provocarne il confronto, incentivare e trasferire risorse verso i team più efficaci, in modo che possano ulteriormente sentirsi motivati ed ottenere ulteriori risultati, fino a creare un ecosistema fertile e ricettivo a queste tematiche, convinto dai risultati raggiunti man mano.

Non tutti i progetti avranno lo stesso successo, ma non appena la trasformazione comincerà ad avere un impatto sull’azienda, si creeranno nuovi stimoli ed altri chiederanno di essere coinvolti o porteranno nuove ipotesi di lavoro, idee e suggerimenti.

Conclusione

La vera trasformazione digitale attraversa tutta l’azienda e scende in profondità nei meccanismi delle organizzazioni, al punto di cambiarne la fisionomia ed i processi che devono essere gestiti. 

A prima vista sembra difficoltoso e scoraggiante, data la portata del lavoro che si ha davanti, ma può essere fatto. 

L’importante è cercare di progettare il processo di trasformazione prima di iniziare e prima ancora, individuare la direzione strategica da prendere e  gli obbiettivi aziendali da raggiungere. 

Devenio può mettersi al vostro fianco in questo percorso ed aiutarvi a vincere le resistenze iniziali per facilitare il processo, dalla sua ideazione alla realizzazione. 

Intanto, perché non provate a calare quello che di cui abbiamo scritto nella vostra realtà?

Perché non provate a rispondere alle domande poste per ognuno degli step che vi abbiamo presentato, calandoli nella vostra realtà?

Se vorrete condividere le vostre considerazioni, potrà essere possibile individuare nuove soluzioni, nuovi approcci per migliorare ulteriormente il posizionamento sul vostro mercato.

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By Angelo Diego Bertini – CoFounder of DEVENIO srl

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